谁说大象不能跳舞 读书摘记（三）

1

• IBM的研究事业部成果颇丰，其所研制出来的技术成果远远超出了公司目前的商业化能力。我们并没有充分地利用这一笔巨大的资产。
• 我们的技术分布越是广泛，我们对行业标准的制定以及行业未来发展的基本协议的影响能力就会越大。
• 出售我们的技术构件，会补充庞大研发经费的不足并开辟一个新的收入来源。
• 在后个人电脑时代，将会对所有能够进行网络接入的新数码设备的技术构件有很大的需求。

2

公司文化并不仅仅是游戏的一个方面—它就是游戏本身！从根本上说，一个组织不过就是其员工所创造出来的价值的集合体。愿景、战略、营销以及财务管理—实际上是所有的管理系统，都既有好的一面也有坏的一面。可是，如果没有这些因素（这些组织身上的DNA），那么所有的组织—无论是商业、政府、教育、医疗保健，还是任何其他的人类活动领域，都不可能取得长久的成功！

3

• 精益求精。
• 高品质的客户服务。
• 尊重个人。

4

实际上，从终极意义上来说，管理并不是让管理者去改变文化，而是去邀请员工自己来改变文化。

5

我们是从对原则进行陈述而开始这项转变工作的。为什么要有原则？因为我认为，所有的高绩效的公司都是通过原则而不是通过程序来进行领导和管理的。

6

1. 市场是我们一切行动的原动力。
2. 从本质上说，我们是一家科技公司，一家追求高品质的科技公司。
3. 我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。
4. 我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。
5. 绝不要忽视我们的战略性远景规划。
6. 我们的思想和行动要有一种紧迫感。
7. 杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。
8. 我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。

7

• 公司自己自行推出产品 → 以客户为导向（根据客户的 要求生产产品）
• 以公司自己的方式行事 → 以客户的方式行事（为客户 提供真正的服务）
• 道德式管理 → 成功导向型管理
• 将决策建立在秘闻和神话的基础上 → 将决策建立在事实和数据的基础上
• 以关系为导向 → 以绩效和标准为导向
• 一言堂（政策性统一标准） → 百花齐放百家争鸣
• 对人不对事 → 对事不对人（询问为何而不 是问谁）
• 良好的愿望甚至比良好的行动更加重要 → 职责明确（总是能够解决难题）
• 美国（阿蒙克总部）占主导 → 全球共享
• 规则导向型 → 原则导向型
• 只注重我的价值（个人主义） → 注重我们的价值（集体主义）
• 分析停顿（追求百分百的完美） → 有紧迫感地做决策和采取行 动（只要有八成的希望即可）
• 组织中缺乏创新 → 学习型组织
• 平衡式资金投入 → 重点型资金投入